مدیریت دوسو توانی در صنعت گردشگری

احتمالا مدیران موفق و در عین حال عجیب و غریب به پست شما هم خورده باشد. آنهایی که به راحتی با یک موضوع مهم و پیچیده موافقت می‎کنند اما در خصوص یک تصمیم ساده ممکن است ساعت‌ها فکر کنند و آن را نپذیرند. یا در مثالی دیگر، در مقابل یک اشتباه مهم و بحرانی هیچ عکس‌العمل خاصی را نشان نمی‌دهند اما با یک خطای پیش پا افتاده به شدت عصبانی می‌شوند. اگر مدیر شما از این دست افراد است، ممکن است برای فروش توری که سود زیادی ندارد تبلیغات گسترده‌ای کند اما برای تورهای ساده‌تر با حاشیه شود بالا به راحتی زیر بار هزینه‌های تبلیغاتی نرود.

در اساطیر رومی، خدایی به نام ژانوس یا یانوس وجود دارد. سردیس این الهه دارای دو چهره یا دو سر می‌‎باشد که در خلاف هم هستند. یک چهره به یک سو و چهره‎ی دوم سوی دیگر را می‎بیند. اعتقاد رومی‎ها بر آن بوده است که یک چهره به گذشته و چهره‎ی دیگر آینده را نظاره می‎کند. جالب است بدانید نام «ژانویه» اولین ماه تقویم میلادی از آن آمده است. چرا که ماه ژانویه از یک سو انتهای سال قبل و از سوی دیگر ابتدای سال جدید است. «مدیریت دو سو توانی» نیز با الهام از این اسطوره به وجود آمده است. مدیرانی که دو چهره دارند و برای واکنش‎ها یا تصمیمات خود، برخی وقت‎ها گذشته را سر لوحه‎ی خود قرار می‎دهند و از آنها به عنوان منابع مهم و کلیدی خود برای حفظ و بقا کسب و کارشان بهره می‌برند. این درحالی است که آنها می‌دانند در بازار به شدت رقابتی برای حفظ منابع باید برای انطباق مؤثر با انعطاف پذیری بالایی نگاهی به آینده داشته باشند. تعریف کامل و دقیق مدیریت دوسو توانای چندان آسانی نیست و اولین بار تاشمن و اوریلی (Tushman & Oreilly 1996) این نظریه را مطرح کردند. امروزه این نظریه در حوزه‌های مختلفی مانند مدیریت و رهبری استراتژیک، نوآوری، رفتار سازمانی و... ورود کرده است.

نظریه «مدیریت دو سو توانی» را اولین بار تاشمنTushman و اورلیOreilly در سال 1996 مطرح کردند.

 حدود 8 سال پیش، مدیر یک آژانس گردشگری طبیعت‌گردی که با مشکلات زیاد مالی روبرو بود و در بازار رقابتی شدیدی فعالیت می‌کرد با من تماس گرفت تا یک نرم‌افزار انحصاری و خاص برای مدیریت مشتریان و روال‌های داخلی شرکت طراحی کنم. هزینه‌ی طراحی این نرم‌افزار شاید کمتر از کل میزان سرمایه‌گذاری آنها بود. وقتی پروژه شفاف شد، مشاهده کردم که مدیران آن آژانس سال‌ها زیرساخت‌های مناسبی را برای به وجودآوردن این بستر نرم‌افزاری تدارک دیده بودند. از آن زمان تا به حال این نرم‌افزار هر روز برای آنها سودآوری داشته و دائماً در حال به‌روزرسانی و ارتقاء است. این در حالی است که در همان سال سایر رقبا با سابقه‌ی بیشتر و اصطلاحاً پولدارتر از این نرم‌افزار استقبالی نکردند. پاداش تفکر دو‌سویی توانی در عرصه‌های مختلف، پیشرفت چشم‌گیری هست که این آژانس در مقایسه با سایر رقبا داشته است.
من کافه‌ی کوچکی را می‌شناسم که از  ابتدای راه‌اندازی، در بین دغدغه‌های بی‌شمار کسب و کارهای جدید همواره تلاش می‌کرد تا اطلاعات مشتریان (موبایل، ایمیل، تاریخ تولد و...) را جمع آوری کند. بسیاری این رفتار مدیران کافه را به سخره می‌گرفتند و توصیه می‌کردند زمان و هزینه‌ای که صرف این امور می‌شود در جای دیگری خرج شود. برای مدیران کافه سوزاندن غذا توسط آشپز عصبانیت کمتری نسبت به نادیده گرفتن جمع آوری اطلاعات داشت. بعد از سه سال به دلایلی کافه مجبور به تغییر مکان و حدود 7 ماه تعطیلی شد. پس از بازگشایی مجدد، تنها چیزی که باعث شد از روز اول افتتاحیه کافه باز هم مشتری داشته باشد ثروت نهفته‌ای بود (دیتای مشتریان قبلی) که با مشقت‌های زیاد به دست آمده بود.
تمرکز بر روی یک سو ممکن است عواقب بدی به دنبال داشته باشد. اگر رویکرد سازمان آن باشد که تمام تلاش خود را برای استخراج منابع فعلی و استفاده‌ی حداکثری از آنها بکند ممکن است آینده را از دست بدهد. مانند قایقرانان مرداب انزلی که در حین بازدید، از مسافران خود می‌خواستند تا یک شاخه یا برگ از گل‌های نیلوفر را بکنند و با خود ببرند. به تصور این ناخداها، کندن گل باعث ایجاد اشتیاق بیشتری برای مسافران می‌شد.

اگر یک سازمان رویکرد استخراج منابع فعلی و استفاده‌ی حداکثری از آن را داشته باشد، ممکن است آینده را از دست بدهد.

درحالی که به مرور زمان اصل ماجرایی که گردشگران به سراغ آنها می‌آمدند رو به نابودی می‌رود. قاعدتا بهتر بود تا دست‌اندرکاران و ذینفعان به جای ترغیب مسافران به کندن و بردن اقدامات مطالعاتی و عملی را برای توسعه کسب و کار و حفظ این تالاب زیبا به کار می‌بردند. برای مثال با انجام یکسری آموزش‌ها، ناخداها می‌توانستند نکاتی مهم و هیجان‌انگیز در خصوص پرنده‌ها یا افسانه‌های بومی و... به مسافران می‌گفتند. همچنین در کنار کسب و کارهای آن منطقه، خود مزرعه تولید و پرورش نیلوفرهای آبی را جدی‌تر دنبال می‌کردند. در این مثال استخراج پیش از مطالعه و آینده‌نگری رخ داده است.
در مقابل شرکت‌های زیادی هستند که ایده‌آل‌گرایی را پیش گرفته‌اند. آنها آنقدر دنبال بهتر شدن هستند که خوب بودن را فراموش می‌کنند. از ترس آن‌که محصولات آنها کیفیتی عالی نداشته باشد از عرضه‌ی محصولات با کیفیت متوسط پرهیز می‌کنند. شرکت گردشگری طبیعت‌گردی را می‌شناسم که هشت سال است برای داشتن بهترین وب‌سایت تلاش بی‌وقفه می‌کند و هنوز سایتی راه‌اندازی نکرده است. درحالی که در این مدت می‌توانست با داشتن وب‌سایت‌هایی معمولی از فضای موجود بهترین استفاده را ببرد.
ایجاد تعادل بین آنچه که باعث حفظ کسب و کارها می‌شود با آنچه که در آینده ممکن است رخ دهد مهمترین رکن در تولید یک سازمان دوسویی است.

منبع: مقاله بهنام اسلمی در  روزنامه دنیای اقتصاد

بهنام اسلمی

بنیان‌گذار شرکت همورا و مدیرعامل کنونی این شرکت است.
از سال ۱۳۸۰ برنامه‌نویسی را شروع و به تحول و توسعه سازمانی علاقه دارد. (رزومه رسمی)

انتشار مطالب فوق تنها با ذکر مرجع به همراه لینک وب‌سایت همورا مجاز می‌باشد.
لطفا به حقوق هم احترام بگذاریم.