تاثیر دورکاری بر بهره‌وری نیروی کار

چکیده

این تحقیق مکانیسم تاثیر دورکاری، بر بهره‌وری نیروی کار در ژاپن را بررسی می‌کند:

1. این مطالعه نشان می‌دهد که میزان ساعات کاری مناسب در دورکاری، باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود، اما وقتی ساعات کار خیلی طولانی باشد، بهره‌وری نیروی کار کاهش می‌یابد.
2. دورکاری سطح رضایت از زندگی را افزایش می‌دهد و این افزایش رضایت، باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود. با این حال، برخلاف انتظارات دولت ژاپن، دورکاری میزان استرس در ایجاد تعادل بین کار و امور خانه را افزایش می‌دهد و این استرس، سطح رضایت از زندگی را کاهش می‌دهد. خوشبختانه این استرس، تاثیر مستقیمی روی کاهش بهره‌وری نیروی کار ندارد. ضمنا اگرچه دورکاری باعث افزایش شادی و رضایت از کار می‌شود، این آیتم‌ها بر بهره‌وری نیروی کار تأثیر نمی‌گذارد.
3. این تحقیق نشان می‌دهد که دورکاری برای افزایش بهره‌وری در کارمندانی که بیش از 1 ساعت با قطار یا اتوبوس در ساعات شلوغی ژاپن در رفت وآمد هستند، کارآمدتر است.

و در آخر، تاثیر دورکاری روی کارمندانی که وظایف جزئی و کم‌اهمیت بیشتری دارند، ناچیز است. سرپرستان و همکاران غالبا از دیگران می‌خواهند بدون توجه به برنامه‌ریزی، امور کم‌اهمیت و تسک‌های اضافی انجام دهند. دورکاری احتمالا به نیروی کار کمک می‌کند تا از انجام این وظایف اجتناب کنند و این موضوع بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد. با این حال اهمیت تسک‌های جزئی و کم‌اهمیت‌ نیز در این مطالعه نشان داده شده است.

1. مقدمه

جامعه ژاپن دورکاری را به این دلیل که زنان و افراد سالخورده را به کار ترغیب می‌کند، ارتقا بخشید. همچنین این موضوع به جبران کمبود نیروی کار کشور که ناشی از کاهش جمعیت است کمک می‌کند. دورکاری به والدین امکان برقراری تعادل بین کار و مراقبت از کودکان و همچنین مراقبت از افراد سالخورده خانواده را می‌دهد. علاوه بر این، دورکاری به احیای مناطق روستایی که به دور از فرصت‌های شغلی شهری هستند نیز کمک می‌کند.
مطابق با بررسی ژاپن در سال 2016، با وجود اینکه میانگین بهره‌وری در شرکت‌های ژاپنی که دورکاری می‌کنند، بالا می‌باشد، تنها 13.2٪ از شرکت‌ها این کار را انجام می‌دهند. علاوه بر این 43.4٪ از آنها گزارش داده‌اند که کمتر از 5٪ کارمندانشان دورکار هستند.
دورکاری در اروپا از زمان اولین حضورش در دهه 1970 (Aguilera ,Lethiais ,Rallet و Proulhac در سال 2016) خیلی رایج نبوده است؛ (کمتر از 6٪ در فرانسه و تقریباً 6٪ در استرالیا) و در ایالات متحده (15٪ -24٪).
یک دلیل این است که مدیران به اینکه آیا دورکاری بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد شک دارند (Aguilera و همکارانش در سال 2016). در واقع مکانیسم‌هایی که افزایش بهره‌وری با انجام دورکاری را مشخص می‌کنند، هنوز شفاف نیستند. علاوه بر این چندین تحقیق، دورکاری در ژاپن را تجریه و تحلیل کرده‌اند، اما تحلیل‌های کمی، اندک هستند. بنابراین، این تحقیق مکانیسم‌های افزایش بهره‌وری نیروی کار با انجام دورکاری را مورد بررسی قرار می‌دهد. این تحقیق برای حذف تاثیر خصوصیات فردی غیرقابل نظارت، از مدل اثر ثابت استفاده می‌کند.
Bailey و Kurland در سال 2002 تحقیقات موجود را خلاصه می‌کنند: هدف از معرفی دورکاری، ایجاد تعادل بین کار و مراقبت از کودکان و کاهش رفت و آمد است. با این حال، آنها نشان می‌دهند که میزان دور کاری که 1 روز در هفته است، در بیشتر مواقع این هدف را برآورده نمی‌کند. آنها استدلال می‌کنند که انگیزه واقعی برای معرفی دورکاری، جلوگیری از وقفه در محل کار است. بنابراین، این تحقیق بررسی می‌کند که آیا کاهش رفت و آمد و جلوگیری از وقفه در حین دورکاری، بهره‌وری نیروی کار را بهبود می‌بخشد و همچنین رابطه بین دورکاری و متعادل کردن کار و امور خانه را بررسی می‌کنند.

بسیاری از محققان زمان و هزینه رفت و آمد را به عنوان مزیت دورکاری عنوان کرده‌اند. Hambly و Lee در سال 2018 وقتی سود حاصل از پروسه توسعه یک شبکه پهنای باند با سرعت بالا را در جنوب غربی انتاریو در کانادا ارزیابی کردند، هزینه تخمین زده شده را با میانگین نرخ دستمزد ساعتی که در دورکاری صرفه‌جویی می‌شود، محاسبه کردند.

Mitomo و Jitsuzumi در سال 1999 تعداد کارمندانی را که تا سال 2010 دورکاری می‌کنند را پیش‌بینی کرده، همچنین کاهش تراکم در توکیو را محاسبه و هزینه فرصت از بین بردن این تراکم را ارزیابی می‌کنند. Wee ,Verbrugge ,Sadowski ,Driesse و Pickavet در سال 2015 با استفاده از یک رویکرد از پایین به بالا، مزایای غیرمستقیم شبکه‌های پهنای باند را برای تجارت الکترونیکی ارزیابی کرده و اینکه دورکاری باعث کاهش زمان رفت و آمد، کاهش هزینه‌های عملیاتی شرکت‌ها (به عنوان مثال اجاره فضای اداری) و ضرورت ماموریت‌های کاری می‌شود (به دلیل کارآمد بودن کنفرانس ویدیویی) را بررسی می‌کنند.

Prieger در سال 2013، نفوذ پهنای باند ثابت و سیار را در مناطق شهری و روستایی در ایالات متحده بررسی کرد و با توجه به نقل‌های Stenberg و همکارانش در سال 2009، استدلال می‌کند که نفوذ پهنای باند به گسترش درآمد از طریق دورکاری و توسعه سرمایه انسانی از طریق آموزش از راه دور کمک می‌کند.
با رجوع به Stenberg و همکاران در سال 2009، Prieger ادعا می‌کند در صورتی که کارمندان روستایی و بازنشستگان دورکاری انجام دهند و بتوانند نقش‌ها را پر کنند تا برخی برون‌سپاری‌های در حال انجام در خارج از کشور، مجددا به ایالات متحده برگردد. مطالعات موجود، پس‌انداز هزینه رفت و آمد را محاسبه می‌کند. در مقابل، این تحقیق به بررسی بهره‌وری نیروی کار با کاهش زمان رفت و آمد آنها و استرس از قطارها و اتوبوس‌های بسیار شلوغ برای کارمندان که دورکاری می‌کنند، می‌پردازد.
اختیارات در کار، عامل دیگری است که فارغ از دورکاری، بهره‌وری نیروی کار و رضایت شغلی را افزایش می‌دهد.
Delaney-Klinger ,Morgeson و Hemingway در سال 2005، بر استقلال شغل که شامل اختیار در کار است تاکید دارند. Morgeson و همکارانش در سال 2005 داده‌ها را در شرکت‌های بزرگ بین‌المللی در ایالات متحده جمع‌آوری کرده و نشان می‌دهند که داشتن استقلال شغلی ارتباط مثبتی با وسعت نقش داشته و همچنین دارای رتبه‌های بالاتر در عملکرد شغلی است.
مطالعات موجود نشان می‌دهد که داشتن اختیارات بیشتر، باعث رفتارهای فوق‌العاده‌ای می‌شود که منجر به رضایت شغلی می‌گردد. در مقابل، Baker ,Gayle و John در سال 2007 سبک کاری فردی را نشان می‌دهد (برنامه‌ریزی روزانه، دشواری در تصمیم‌گیری برای متوقف کردن کار، فعالیت‌های متنوع و محاسبات) که رابطه‌ای با رضایت شغلی و بهره‌وری کارمندانی که دورکاری می‌کنند، ندارد. با این حال، Baker و همکارانش در سال 2007، مشاهده کردند که شغل و بازخورد آن با رضایت شغلی مثبت و بهره‌وری مرتبط است، گزارش کاری 2017 مؤسسه استخدام کار در سال 2007 با توجه به ارتباط بین اختیارات در کار و دورکاری، ادعا می‌کند که اختیارات در کار، در معرفی آن کار به عنوان دورکاری تأثیر می‌گذارد. بنابراین، این امکان وجود دارد که کارکنانی که قدرت و اختیار دارند، بهره‌وری بالاتری را بدون توجه به دورکاری داشته باشند. در حقیقت، Kazekami در سال 2018 درمی‌یابد که اختیارات در کار در دورکاری تا حدی گنجانده شده است. بنابراین، این تحقیق، اختیارات در کار را به متغیرهای مستقل اضافه می‌کند.
عوامل روانشناختی نیز بر بهره‌وری نیروی کار تأثیر می‌گذارد. Luthans ,Avolio ,Avey و Norman در سال 2007 داده‌هایی را از کارمندان صنعت بیمه و ساخت فناوری پیشرفته جمع‌آوری می‌کنند و فهمیده‌اند که چهار عامل، یعنی اثربخشی، مثبت‌اندیشی، امید و انعطاف‌پذیری، تأثیر معناداری بر عملکرد و رضایت‌خاطر افراد دارد. ترکیبی از این چهار عامل در عملکرد و رضایت فرد موثر است. بنابراین، این تحقیق بررسی می‌کند که آیا دورکاری سطح رضایت از زندگی، رضایت شغلی و خوشبختی را تغییر می‌دهد و اینکه آیا این عوامل باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شوند؟ موارد بازبینی شده تأثیر رضایت از عملکرد شغلی را بررسی نکرده است، در مقابل، این مطالعه فرضیه‌ای را ارائه می‌دهد که رضایت و خوشبختی باعث افزایش بهره‌وری در نیروی کار می‌شود.
تاکنون ما عواملی چون صرفه‌جویی در وقت (با کاهش رفت و آمد و جلوگیری از وقفه در محل کار)، اختیارات در کار و عوامل روانشناختی را در نظر گرفته‌ایم و همچنین عواملی (مانند رضایت و خوشبختی) به عنوان مواردی که با انجام دورکاری باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شوند. با این حال، موضوع نوآوری به عنوان عاملی که باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود، یک فاکتور اساسی است. نوآوری، از جمله محصولات جدید، خدمات جدید و فرآیندهای کاری جدید باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار و متعاقباً رشد اقتصادی می‌شوند. محققان استدلال می‌کنند که مجموع مواردی مانند، ارتباط رو در رو، کارآفرینی و کسب دانش در خانه برای نوآوری بسیار مهم هستند.
Moretti و Wilson در سال 2014 نشان می‌دهند که ارتباط رو در رو در فعالیت‌های خلاقانه دانشمندان و اخذ حق ثبت اختراع نقش اساسی دارد.
Coenen و Kok در سال 2014 دریافتند که اگر ارتباط رو در رو، کافی و کارآمد باشد، دورکاری تأثیر مثبتی در عملکرد تیم در توسعه محصول دارد. Amoroso ,Audretsch و Link در سال 2018، منابع قابل توجهی از علم را برای کشف مشاغل جدید و با درخواست 420 شرکت در بخش‌های تولید فناوری پیشرفته که از 2001 تا 2007 در 10 کشور اروپایی تأسیس شده است، مورد بررسی قرار داده‌اند. آنها متوجه می‌شوند که مهمترین منابع، منابع عمودی (مشتری یا تأمین کننده) و دانش داخلی هستند. علاوه بر این، با توجه به نتایج آنها، منابع عمودی به همراه دانش فنی داخلی، ترکیب مثبتی دارند. بنابراین ما تحقیق می‌کنیم که آیا انجام وظایف برای کار در تنهایی یا دور کاری مانع کسب دانش و کاهش فرصت‌ها برای نوآوری می‌شود.
با پیشرفت علم، Vivas و Barge-Gil در سال 2015، بررسی می‌کنند که شرکت‌ها از دانش خارجی (دانشگاه‌ها، مؤسسات تحقیقاتی و بنگاه‌های تجاری دانش بنیان) چه استفاده‌ای می‌کنند و از آنها چه سودی می‌برند.
Vivas و Barge-Gil در سال 2015، 100 نمونه از ده‌ها هزار نمونه را با استفاده از یک روش انتخاب در یک مقاله تحلیل می‌کنند. در قدم بعدی، آنها مشاهده می‌کنند که شرکت‌های بزرگ، شرکت‌هایی که به طور جدی مشغول تحقیق و توسعه داخلی هستند و شرکت‌هایی که سطح بالایی از تکنولوژی را دارند، از فناوری خارجی استفاده می‌کنند. آنها استدلال می‌کنند که دانش خارجی تاثیر مثبتی بر نوآوری و سرمایه‌گذاری محصول دارد، حتی احتمال فروش نیز وجود دارد. آنها همچنین ادعا می‌‌کنند که شرکت‌های بزرگ و فعال در تحقیق و توسعه، از دانش خارجی بهره می‌برد. بنابراین، برای کار کردن با همکاران زیاد در یک شرکت، بهره‌مندی از دانش خارجی ضروری است و با این وجود دورکاری از این نظر نامطلوب خواهد بود.
Acs ,Audretsch و Lehmann در سال 2013، استدلال می‌کنند که اهمیت کارآفرینی در خصوص نوآوری، در مقایسه با دانشگاه‌ها و موسسات تحقیقاتی بیشتر است. آنها تحقیقات را خلاصه کرده و خاطرنشان می‌کنند که موقعیت جغرافیایی نزدیک، می‌تواند به اندوختن دانش منجر شود. آنها همچنین اظهار داشتند که گسترش دانش به ظرفیت جذب کارآفرینی بستگی دارد، یعنی توانایی کارآفرین در درک دانش جدید، به رسمیت شناختن ارزش آن و متعاقباً تجاری‌سازی آن توسط ایجاد یک شرکت.
وقتی کاری را از منظر دورکاری در نظر می‌گیریم، توجه می‌کنیم که چه کسی چنین ظرفیتی را دارد و کدام محیط باعث می‌شود چنین ظرفیتی به نقطه حیاتی ارتقا یابد. آنها همچنین مطالعات گسترده‌ای را ارائه دادند که نشان می‌دهد نوآوری‌ها با گسترش فعالیت‌های کارکنان کارآفرین در سازمان‌های تأسیس شده ارتباط مثبت دارد، اما با گسترش فعالیت‌های کارآفرینی مستقل، رابطه منفی دارد. براساس مطالعات فوق، باید آثار بد دورکاری مثل اثرات منفی روی نوآوری را در یک محیط کار انفرادی در نظر بگیریم.
با توجه به مهارت‌های فردی، Hendarman و Cantner  در سال 2018، داده‌های کارمندان را از شرکت‌هایی با اندازه‌ها و صنایع مختلف در اندونزی تجزیه و تحلیل می‌کنند و دریافته‌اند که مهارت‌های اکتسابی و مهارت‌های فردی به طور جداگانه باعث افزایش نوآوری (بهبود یک فرایند کاری، محصول یا سرویس، توسعه همکاری با سایر سازمان‌ها، و بهبود سیستم‌های بازاریابی) می‌شوند. نوآوری باید بهره‌وری نیروی کار را افزایش دهد.
بهرحال، Laker و Powell در سال 2011، مطالعات موجود را از دیدگاه‌های مختلف خلاصه کرده‌ و استدلال می‌کنند که مدیر نقش مهمی در انتقال مهارت‌های فردی نسبت به مهارت‌های اکتسابی دارد و همچنین در آنچه کارآموزان در شناخت آن مشکل دارند، چیزهایی که باید بدانند و چیزهایی که باید یاد بگیرند.
دورکاری می‌تواند شرایطی را ایجاد کند که یک کارمند در پیداکردن یک الگو یا مربی، و همچنین شناسایی آموزش مناسب و لازم برای تقویت مهارت‌های فردی دچار مشکل شود،
همینطور ممکن است ارتقای مهارت‌های فردی دشوار باشد. علاوه بر این، Zhang در سال 2012، خاطر نشان می‌کند که صنعت IT نیاز دارد که دانش آموزان مهارت‌های فردی کسب کنند. همچنین ارزیابی دانش آموزان از مهارت مربی خود در پروژه‌های گروهی، در کسب مهارت‌های فردی و تقویت آن مؤثر می‌باشد.
علاوه بر این، در مقایسه با تأثیرات محیطی، نوآوری فردی بر رفتار شهروندی سازمانی تأثیر می‌گذارد.
Ishak در سال 2005، داده‌هایی را از 385 کارمند غیر مدیریتی در بانک‌های تجاری مالزی جمع‌آوری می‌کند. او مشاهده می‌کند که نوآوری‌های فردی، باعث به وجود آمدن رفتار شهروندی سازمانی مانند نوع‌دوستی، فضیلت مدنی و وجدان می‌شود، اما به ادب و ورزش ارتباطی ندارد.
به نظر می‌رسد دورکاری تأثیرات مثبت و منفی بر بهره‌وری نیروی کار دارد. بنابراین، ابتدا باید تأثیر دورکاری بر بهره‌وری نیروی کار و سپس مکانسیم‌های آن را از نظرهای زیر بررسی کنیم:

1. استرس برای ایجاد تعادل بین کار و امور خانه
2. تأثیرات کاهش زمان رفت و آمد و پرهیز از عجله در رفت و آمد
3. اثرات جلوگیری از وقفه در کار

در مورد نوآوری‌ها و سطح مهارت‌های فردی، این تحقیق داده‌های قابل قبولی را برای بررسی به ما نمی‌دهد. دوره ارزیابی برای تجزیه و تحلیل، به اندازه کافی طولانی نیست، زیرا دورکاری هرگز در ژاپن رایج نبوده و چنین تحلیلی فراتر از محدوده یک مقاله است. بنابراین، این مطالعه به طور مستقیم به تجزیه و تحلیل نوآوری و مهارت‌های فردی در دورکاری نمی‌پردازد.
ادامه مقاله به شرح زیر می‌باشد: بخش 2، داده‌ها را برای تحقیق و مشاهداتش را در خصوص دورکاری در ژاپن ارائه می‌دهد.
بخش 3 با استفاده از یک مدل اثر ثابت، تأثیر میزان ساعت کار در دورکاری را بر بهره‌وری نیروی کار بررسی می‌کند. سپس، این تحقیق با تأکید بر تغییر وضعیت کار در دورکاری، مانند شروع ساعت کار، متوقف کردن کار و ادامه کار، تاثیر آنها را بر بهره‌وری نیروی کار بررسی می‌کند. در این مطالعه از روش اختلاف تفاوت، استفاده شده است. بخش 4 و بخش 5 در خصوص مکانیسم‌های بهبود بهره‌وری نیروی کار با انجام دورکاری تحقیق می‌کند. بخش 4 رابطه میان استرس و متعادل کردن کار و امور خانه، شادی، رضایت از زندگی، رضایت از کار و بهره‌وری نیروی کار را مشخص می‌کند. بخش 5، ابتدا، به بررسی تأثیر کاهش زمان رفت و آمد و عدم استفاده از قطارهای شلوغ یا اتوبوس در ساعات شلوغی بر بهره‌وری نیروی کار می‌پردازد. سپس بررسی می‌کند که آیا جلوگیری از وقفه در کار با انجام دورکاری، باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود. سرانجام، بخش 6 نتیجه‌گیری را ارائه می‌دهد.

2. داده‌ها و توضیحات کارکنان دورکار در ژاپن

2-1 دیتا
این تحقیق داده‌های فردی را از مطالعه ژاپن در خصوص پویایی استخدام به دست آورده است. داده‌ها در ژانویه 2017 و 2018 توسط موسسه کار و استخدام جمع‌آوری شد. پرسشنامه بصورت آنلاین توسط شرکت‌کنندگانی که 15 سال سن و بیشتر داشتند، تکمیل شد. توزیع جنسیت، طبقه سنی، نوع اشتغال و منطقه، براساس بررسی نیروی کار تعیین شد.
این مطالعه کارمندان عادی با سن کمتر از 60 سال را از این مجموعه داده‌ها، انتخاب می‌کند. کارمندان دورکاری با سن بالاتر به این دلیل که در بسیاری موارد بازنشسته شده‌اند، ممکن است تأثیرات متفاوتی داشته باشند. این تحقیق به تأثیرات دورکاری روی کارکنان تمرکز کرده است و تاثیرات بر کار گروهی و همکاران، مانند کاهش ارتباط رو در رو، در مطالعات دیگر مورد بررسی قرار گرفته است (Moretti ,Wilson ,Coenen و Kok در سال 2014).
در خصوص کارمندان، 61٪ از دورکاران رسمی (مراجعه به تعریف کار رسمی در بخش حجم)، کارمندان منظم (کارمندانی که روزانه ساعاتی منظم کار می‌کنند) هستند و بقیه کارمندان نامنظم نظیر، کارمندان نیمه‌وقت، کارکنان اعزام شده و کارکنان پیمانکاری می‌باشند.
کارمندان منظم (عادی) نسبت به سایر کارمندان از سبک انعطاف‌پذیری کمتری برخوردارند. بنابراین، این مطالعه بر کارکنان منظم تأکید دارد. حدود 9200 کارمند منظم، 60 ساله و جوان‌تر هرساله به پرسشنامه پاسخ می‌دهند. جدول 1 آمار توصیفی نشان می‌دهد. در جدول 1، بهره‌وری کارمندان که در سال 2016 دورکاری ندارند اما در سال 2017 دورکاری را شروع می‌کنند، اندکی بیشتر از سایرین کارمندان است. ما باید توجه داشته باشیم که هنگام بررسی تأثیر دورکاری بر بهره‌وری نیروی کار، آیا کارمندان با بهره‌وری بالاتر تمایل به دورکاری دارند؟
اگر ما یک الگوی منطقی بین کارمندانی که در سال 2016 دورکاری را شروع می‌کنند و کارمندان غیر دورکار ایجاد کنیم، بهره‌وری نیروی کار به طور قابل توجهی امکان شروع دورکاری را در سال 2016 افزایش می‌دهد.
 
میزان بهره‌وری و سطح تحصیلات کارمندان غیر دورکار در جدول 1 کمترین میزان را دارد. سن کارگرانی که در سال 2016 دورکاری انجام می‌دهند اما در سال 2017 آن را متوقف کرده‌اند، کمتر است. با این حال، در زمان ایجاد الگوی logit و panel-logit بین کارمندانی که دورکاری را متوقف می‌کنند و کارمندانی که به کار خود ادامه می‌دهند، مدارکی مبنی بر اینکه افراد جوان‌تر تمایلی به دورکاری ندارند، مشاهده نکرده‌ایم.
  با توجه به جدول 1، شروع و متوقف کردن دورکاری، باعث تغییر شغل نمی‌شود. با توجه به اندازه شرکت در جدول 1، یک شرکت بسیار بزرگ به تازگی دورکاری را شروع کرده است. کارمندان صنعت ارتباطات از راه دور، امور مالی و املاک و مستغلات تمایل به دورکاری دارند. کارمندانی که دورکاری می‌کنند و کار خود را از راه دور ادامه می‌دهند، تمایل دارند که اختیارات خود را برای کار داشته باشند، اما ما این تمایل را در کارمندانی که دورکاری را متوقف می‌کنند، مشاهده نکردیم. بیش از نیمی از کارمندان زن و مرد دارای فرزند هستند، همچنین کارمندان زنی که فرزند دارند و در دهه سی و پنجاه سالگی هستند، اگرچه این تحقیق با توجه به جدول 1 چنین اطلاعاتی را در نظر نگرفته است. آنها ممکن است نیاز به مراقبت از کودکان و سالخوردگان داشته باشند.

معنی خوشبختی برای کارکنان غیر دورکار 2.776 است، و این برای کارمندانی که دورکاری را شروع می‌کنند، کار خود را ادامه داده و سپس متوقف می‌شوند، به ترتیب 2.564، 2.515 و 2.517 است. قابل ذکر است که عدد 1، به معنی بسیار خوشحال است و 5 یعنی ناراضی هستند (جزئیات بخش 4). از این رو، افراد غیر دورکار نسبت به سایرین ناراضی‌تر هستند.
این نتیجه با آزمون t تأیید می‌شود. رضایت از زندگی و کار برای کارمندان غیر دورکار پایین‌تر از سایر کارمندان است (1 بسیار راضی، 5 راضی نیستند).
کارمندانی که دورکاری می‌کنند، استرس بیشتری برای ایجاد تعادل بین کار و امور خانه (1 استرس دارد، 5 بدون استرس) دارند.
با این حال، تفاوت در کارمندانی که دورکاری را ادامه می‌دهند و سایر کارمندان (کارمندان غیر دورکار، کارمندانی که دورکاری را شروع می‌کنند و کارمندانی که دورکاری را متوقف می‌کنند) از نظر آماری مشخص نیست.
مطابق آزمون t، کارمندانی که دورکاری را ادامه می‌دهند، از نظر آماری احساس استرس بیشتری نسبت به افراد غیر دورکار دارند. در هر صورت، تفاوت استرس بین کارمندانی که دورکاری را ادامه می‌دهند و کارمندانی که آن را شروع یا متوقف می‌کنند ناچیز می‌باشد و همینطور بین کارمندان غیردورکار و کارمندانی که دورکاری را شروع و یا متوقف می‌کنند نیز تفاوت استرس ناچیز است.
تقریباً 2.40٪ از کارمندان معمولی مرد و 1.64٪ از کارمندان معمولی زن در سن کمتر از 60 سال، کارمندان رسمی دورکار هستند(جدول 2). «کارمند رسمی» در این تحقیق مقررات کار و زمانی که کارمندان دورکاری می‌کنند (ساعات کار در دور کاری بیشتر از 0 دقیقه در هفته است) را نشان می‌دهد.
 
2-1-1 حجم کار
در مقابل، برای 0.24 از مردان و 0.02 از زنان کارمند که به مدت چند دقیقه دورکاری می‌کنند (که بیشتر از 0 دقیقه در هفته است)، این مقررات صدق نمی‌کند و 0.39% و 0.17% از کارمندان زن و مرد برای مدت چند دقیقه (که بیشتر از 0 دقیقه در هفته است)، کار می‌کنند اما شرکت‌های آنها مقررات مربوط به دورکاری ندارند. بیشتر این کارمندان دورکار ممکن است وقتی که نتوانند وظایف خود را در شرکت انجام دهند، از خانه اضافه کاری کنند. همانطور که گفته شد، یک شرکت ارتباطات ژاپنی در سال 2016 تحقیقی ارائه داده است که در نیمی از شرکت‌هایی که دورکاری انجام می‌دهند، کمتر از 5٪ کارمندان دورکاری می‌کنند. حجم ساعت کاری در دورکاری در این داده‌ها مشابه با همین مقاله است.
 
2-1-2 محل کار و مدت زمان دورکاری
نزدیک به 60٪ از کارمندان رسمی دورکار هستند (به ترتیب 56.93٪ و 59.60% از کارمندان منظم مرد و زن)، اگرچه این مقاله این اعداد را به صورت جدول نشان نمی‌دهد. تعداد کمتری از کارمندان رسمی از دفاتر ماهواره‌ای کار می‌کنند: 14.98٪ از کارمندان منظم، مرد و 12.5% از کارمندان زن بودند. با توجه به مدت زمان دورکاری، اکثر کارمندان 8 ساعت یا کمتر در هفته کار می‌کنند (8 ساعت معادل 1 روز در هفته است). 75 درصد از کارمندان رسمی که به طور منظم و تمام‌وقت کار می‌کنند، کمتر از 16 ساعت کار می‌کنند. نسبت ساعت دورکاری به ساعات کار، برای نیمی از کارمندان دورکاری کمتر از 10٪ است. بهرحال، 5٪ از کارمندان دورکار، 100٪ دور کاری دارند (دورکاری تمام‌وقت امکان پذیر است).

 

3. تاثیر ساعات دورکاری

3-1 تاثیر ساعات دورکاری بر بهره‌وری نیروی کار

تحقیق در این بخش به بررسی تأثیر ساعت کار از محل کار نسبت به انجام کار در دورکاری می‌پردازد. با توجه به خصوصیات فردی، این مقاله از مدل اثر ثابت وزن، همچنین داده‌های پنل دو ساله استفاده می‌کند. به گفته Kazekami در سال 2018، اثرات انجام دورکاری برای کمتر از 18 ساعت، بیشتر می‌باشد و کار تمام‌وقت، بهره‌وری نیروی کار را کاهش می‌دهد. بنابراین، این تحقیق شامل ساعت کار (teleH) و مربع آن (teleH2) به عنوان متغیرهای مستقل است.

 
yit = 1teleHit + 2 teleHit + xit + μi + it
 

i فرد و t زمان را نشان می‌دهد. x متغیرهای کنترل شده است. x با استفاده از صنعت مصنوعی، شغل مصنوعی، شرکت مصنوعی، سن و تغییر شغل مصنوعی (اگر کارمند بیش از یک بار شغل خود را تغییر داده باشد برابر با 1، در غیر این صورت 0 است) ساخته شده است و سطح آموزشی، اختیار در کار و سال مصنوعی به عنوان متغیرهای کنترل شده در نظر گرفته شده است.
در مورد شغل و صنعت، این تحقیق دو مورد را ارزیابی کرده است. مورد اول این است که در این مطالعه از موارد خاص صنعت و شغل مصنوعی استفاده شده است. صنایع خاص، کارمندانی هستند که به شدت دورکاری می‌کنند. Kazekami در سال 2018 مدلی که در آن صنایع کار با استفاده از داده‌های سطح شرکت، دورکاری را معرفی کرده‌اند را بررسی می‌کند. بر اساس نتیجه قبلی، تحقیق فعلی، تولید اطلاعات و ارتباطات، خرده‌فروشی و عمده‌فروشی و صنعت مالی و بیمه را به عنوان صنعت مصنوعی خاص انتخاب می‌کند. مدیران، کارمندان مذهبی، مشاغل فروش و متخصصان هم به عنوان شغل‌های مصنوعی انتخاب می‌شوند.
مورد دوم در این تحقیق، از تمامی صنعتی‌های مصنوعی که صنایع قبلاً از آنها به همراه معدن، ساخت و ساز، برق، گاز، تأمین گرما و آب، حمل و نقل، املاک و مستغلات، اسکان، خدمات غذا خوردن و آشامیدنی، پزشکی، مراقبت‌های بهداشتی و رفاه، آموزش و یادگیری پشتیبانی، خدمات پستی، خدمات (N.E.C) دولت و سایر صنایع استفاده می‌کند. به مشاغل مصنوعی فوق، تمامی کارگران خدمات نیر شامل می‌شوند: خدمات محافظ و نیروهای امنیتی، کارگران کشاورزی، جنگل‌داری و شیلات، حمل و نقل و ارتباطات، فرآیند تولید و خدمات کار و مشاغل دیگر.

همانطور که گفته شد، از شرکت‌کنندگانی که در شرکت‌هایی که هیچ آیین‌نامه‌ای ندارند و یا در جایی که هیج آیین‌نامه‌ای برای دورکاری وجود ندارند، دورکاری می‌کنند، بعضی ممکن است در خانه اضافه کاری کنند. بنابراین این مطالعه کارمندانی که در شرکت‌هایی با قوانین و مقررات، دورکاری می‌کنند و کارمندان غیردورکاری که در شرکت‌هایی بدون قوانین و مقررات دورکاری نمی‌کنند را مقایسه می‌کنند. این مطالعه همچنین کارمندانی که نسبت به شرکت‌هایی بدون هیچ قوانین مربوط به دورکاری، ناآگاه هستند را حذف می‌کند. علاوه بر این، تعداد کمی از کارمندان، آگاه به وجود مقررات در محل کار در سال 2017 یا 2018 هستند، اما می‌گویند که شرکت‌های آنها هیچگونه مقررات مربوط به دورکاری در سال‌های دیگر ندارند. این تحقیق، این کارگران را هم از مجموعه داده‌ها خارج می‌کند.
برای اندازه‌گیری بهره‌وری، ما بهره‌وری نیروی کار را به این دلیل که پرسشنامه‌ها شامل تعداد روزهای کاری هفته و تعداد ساعت‌های کاری در هفته می‌باشند، مثل سابق محاسبه می‌کنیم. این تحقیق ساعت کار در هفته را 48 برابر می‌کند (4 هفته×12 ماه) و با این نتیجه درآمد سالانه را تقسیم می‌کند. برخی از افراد بازدهی بسیار بالایی را دارند. بنابراین، این مقاله 1% از تجزیه و تحلیل را نادیده می‌گیرد. به همین ترتیب، این مطالعه 1% بالای کارمندانی را که ساعات بسیار طولانی دورکاری می‌کنند را نیز نادیده می‌گیرد.
معادله 1 عمدتا تاثیر یک کارمند دورکار را بررسی می‌کند. این مطالعه بر تأثیر کارمند دورکار تأکید دارد. بنابراین، این مطالعه عوامل مرتبط با یک کارمند را در بخش‌های بعدی بررسی می‌کند. با این حال، دورکاری ممکن است همکاران (مثلاً، اگر کارمندان زیادی دورکاری می‌کنند، میزان کار برای تعداد کمی از کارکنان که در دفتر حضور دارند افزایش می‌یابد) را تحت تاثیر قرار دهد یا کار گروهی را (به عنوان مثال کارایی تیم و ارتباط رو در رو ممکن است کاهش یابد). معادله 1 تأثیرات به عنوان اثرات فردی و به طور مستقیم چنین اثر پراکنده‌ای را از بین نمی‌برد. ستون 1 و 2 در جدول 3 نتیجه ارزیابی را برای کارکنانی که در سال 2016 دورکاری نمی‌کنند اما در سال 2017 دورکاری را شروع کرده‌اند، نشان می‌دهد. (داده‌های سال 2017 و 2018 از کارکنان در مورد پرسشنامه‌های 2016 و 2017 سؤال می‌کنند). در جدول 3 ستون 3 و 4 نتایج کارکنانی که به دورکاری ادامه می‌دهند را نشان می‌دهد. ستون 5 و 6 نتایج کارکنانی که در سال 2016 دورکاری می‌کنند اما آن را در سال 2017 متوقف می‌کنند، نشان می‌دهد. و ستون 7 و 8 نتایج تمامی کارکنانی را که در سال 2016 یا 2017 یا هر دو سال دورکاری می‌کنند ارائه می‌دهد. ستون 2، 4، 6، و 8 توسط صنایع خاص که در آن کارکنان به شدت کار می‌کنند و همینطور شغل خاص مصنوعی، کنترل می‌شوند. ستون 1، 3، 5 و 7 توسط تمامی صنعت‌های مصنوعی و تمامی شغل‌های مصنوعی کنترل می‌شوند.
هنگامی که کارکنان به دورکاری ادامه می‌دهند، ساعات دورکاری، بهره‌وری نیروی کار را تا یک نقطه مشخص (ردیف اول ستون 3 و 4 در جدول 3) افزایش می‌دهد. با این حال، انجام دورکاری برای ساعت‌های زیاد باعث کاهش بهره‌وری می‌شود. teleHit2 (ضریب برآورد ساعات دورکاری) در ستون 3 و 4 به طور قابل توجهی منفی است. این نتایج با مطالعات دیگر مطابقت دارد. Kazekami در سال 2018، دریافت که انجام دورکاری (نه ساعات دورکاری) باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود، اما کار تمام‌وقت بهره‌وری را کاهش می‌دهد.
علاوه بر این، نتایج فوق در این مطالعه با Moretti ,Wilson ,Coenen و Kok در سال 2014، که ادعا کرده‌اند ارتباطات رو در رو مهم است، مطابقت دارد. در خصوص کارکنانی که دورکاری را شروع کرده یا متوقف می‌کنند، ما نتایج واضح را مشاهده نکردیم. این مطالعه، در ادامه در بخش زیر بررسی شده است.
مطابق نتیجه کارکنانی که در سال‌های 2016 و 2017 به دورکاری خود ادامه می‌دهند، افزایش 1 ساعت کار در هفته، بهره‌وری را در حدود 160 ￥ (1.489 دلار، ستون 3) در هر ساعت افزایش می‌دهد. به صورت سالانه، این تحقیق معادلات زیر را براساس اندازه‌گیری بهره‌وری انجام می‌دهد، 160 ￥ (میانگین تعداد ساعات کار در هفته)*48￥، که نویسنده آن را به صورت تقریبی بدست می‌آورد ￥340,378 (US$3152).
سن به طور قابل توجهی بهره‌وری نیروی کار را برای کارکنانی که دورکاری را شروع می‌کنند افزایش می‌دهد. این یافته ممکن است نشان دهنده این باشد که شرکت‌های بزرگ (یا محافظه‌کار)، شرکت‌هایی که معمولاً دارای یک سیستم آموزشی هستند و سرمایه انسانی را جمع‌آوری می‌کنند، اخیراً تمایل دارند که در مقایسه با شرکت‌های فناوری اطلاعات یا شرکت‌های زنجیره‌ای که مدتی قبل شروع به کار کردند، دورکاری را شروع کنند، زیرا جامعه ژاپن دورکاری را به دلیل سیاست‌های جلوگیری از ترک شرکت توسط کارکنان، برای مراقبت از افراد سالخورده خانواده، افزایش می‌دهد.
تغییر شغل مصنوعی بر کارکنانی که کار خود را به صورت دورکاری ادامه می‌دهند، تأثیر منفی می‌گذارد. این یافته با دستمزد بازنشستگی در ژاپن سازگار است. با این حال، مدل تغییر شغل بر کارکنانی که دورکاری را شروع یا متوقف می‌کنند، تأثیر می‌گذارد. به نظر می‌رسد علاقمندان به کار به تازگی به شروع یا توقف دورکاری تمایل دارند، اما جدول 1 نشان می‌دهد که میزان تجربه تغییر شغل در زندگی کارکنانی که به دورکاری ادامه می‌دهند، (62.20٪) نسبت به کارکنانی که دورکاری را شروع می‌کنند (47.9٪)، آنها که دورکاری را قطع می‌کنند (49.7٪) و کارکنان غیر دورکار (56.3٪) بالاتر است.

اختیارات کار در جدول 3 ناچیز است. اختیار در کار برای بهره‌وری نیروی کار در بین کارکنان دورکار اهمیتی ندارد. وقتی Kazekami در سال 2018 تأثیر انجام دورکاری (نه ساعات کار) را بین کارمندان دورکار و افراد غیر دورکار ارزیابی می‌کند، اختیار به کار تا حدی باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود.
 
3-2 تأثیر شروع و توقف کار
در مرحله بعد، این مطالعه بر تغییر وضعیت دورکاری، یعنی شروع دورکاری و متوقف کردن دورکاری تأکید دارد. این مطالعه از تفاوت روش اختلاف با وزن و با استفاده از معادله 2 و استفاده از داده‌های کارکنان و کارمندان غیردولتی در این بخش استفاده می‌کند:

yit = 0 + 1Di + 2yeart + 3 (Di × yeart) + xit + uit
 

D، اگر کارکنان دورکاری را در سال دوم شروع کنند، برابر 1 است و در غیر اینصورت 0 (کارگرانی که در سال دوم، دورکاری را متوقف کرده‌اند یا ادامه داده‌اند و کارکنان غیر دورکار 0 هستند). اگر کارکنان دورکاری را در سال دوم متوقف کنند و در غیر این صورت 0 است. یا اگر کارکنان ساعت کار در سال دوم را نسبت به سال اول افزایش دهند 1 و در غیر این صورت 0 هستند. D، اگر کارکنان غیردورکار باشند برابر 1 است و در غیر این صورت 0 است. اگر داده‌ها در سال 2018 است، سال برابر 1 است. x یک متغیر کنترل شده است: تمامی صنعت‌های مصنوعی، شغل‌های مصنوعی، اندازه شرکت مصنوعی، سن مصنوعی، تغییر شغل مصنوعی، جنسیت، سطح آموزشی، اختیارات در کار و سال مصنوعی. در بخش فوق، میزان تاثیر در ستون 3 از جدول 3 وقتی صنایع خاص و مشاغل کنترل می‌شوند در کل بسیار بزرگتر است از تأثیر ستون 4 وقتیکه صنایع و تمامی مشاغل کنترل می‌شوند. بنابراین، این مطالعه از تمامی صنعت و شغل‌های مصنوعی استفاده می‌کند.

جدول 4 نشان می‌دهد که بهره‌وری کارکنانی که در سال دوم دوره‌های ارزیابی شروع به دورکاری می‌کنند، بطور قابل توجهی نسبت به سایر کارکنان ستون 1 بیشتر است. با این حال، فاصله بین شروع دورکاری و سال مصنوعی برای سال 2018 (سال دوم دوره‌های ارزیابی) ناچیز است. تأثیر کارکنانی که دورکاری را شروع می‌کنند، در واقع در سال دوم دورکاری می‌کنند، به وضوح مشخص نیست.
با توجه به متغیرهای کنترل شده، سالخوردگی، سطح تحصیلات بالاتر و اختیار در کار باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود. زن بودن و تجربه تغییر شغل باعث کاهش بهره‌وری نیروی کار می‌شود.
ستون 2 در جدول 4 نشان می‌دهد که نتیجه ارزیابی کارکنانی که در سال دوم دورکاری را متوقف کرده‌اند ناچیز است، و در این بین، متوقف کردن دورکاری و سال ساختگی برای سال 2017 کمی منفی است. نتیجه مشخص نیست، اما کارکنانی که دورکاری را در سال دوم متوقف می‌کنند و بهره‌وری آنها پایین است، ممکن است بهره‌وری خود را بعد از قطع دورکاری افزایش دهند.
در مرحله بعد، این تحقیق بررسی می‌کند که در صورت افزایش ساعت کار کارکنان دورکار در سال دوم، آیا بهره‌وری افزایش می‌یابد؟ ستون 3 در جدول 4 بیانگر این است که میان مدت از اهمیت ناچیزی برخوردار است. تفاوت در مدل اختلاف نتیجه مشابهی را نشان می‌دهد، یعنی افزایش در ساعت دورکاری باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود، که در بخش 3.1 بیان شده است. به عنوان یک بررسی موثق، این مطالعه ارزیابی مشابهی برای افراد غیر دورکار ارائه می‌دهد. در نتیجه، کارکنان غیر دورکار نسبت به سایر کارکنان ردیف اول ستون 4، از بازدهی کمتری برخوردار هستند. بهره‌وری کارکنانی که دورکاری انجام نمی‌دهند، پایین‌تر از کارکنانی است که دورکاری خود را شروع می‌کنند، ادامه داده یا متوقف می‌کنند. در میان مدت همانطور که انتظار می‌رفت، ناچیز است.

4. استرس، خوشبختی، رضایت از زندگی و کار

همانطور که گفته شد، Kazekami در سال 2018، دریافت که دورکاری باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود، اما کارمندان دورکار زن از استرس به خاطر متعادل کردن کار و امور خانه رنج می‌برند. بنابراین، این مطالعه به بررسی تأثیر دورکاری بر استرس در ایجاد تعادل بین کار و امور داخلی و تأثیر دورکاری بر بهره‌وری نیروی کار با جزئیات بیشتر می‌پردازد.
در ابتدا این مقاله تأثیر دورکاری بر استرس در ایجاد تعادل بین کار و امور خانه، شادی، رضایت از زندگی، و رضایت از کار را با استفاده از مدل order logit، بررسی می‌کند. متغیر وابسته عبارت است از: استرس، خوشبختی، رضایت از زندگی یا رضایت از شغل.
شرکت‌کنندگانی که پرسشنامه را تکمیل کردند در سطح 1 (استرس بسیار شدید، بسیار خوشحال، بسیار راضی از زندگی، بسیار راضی از کار) تا 5 (بدون استرس، ناراضی، ناراضی از زندگی، ناراضی از کار) پاسخ داده‌اند.

بنابراین، نتایج منفی قابل توجه کارکنان دورکار به این معنی است که آنها به احساس استرس، خوشحالی، رضایت از زندگی یا رضایت از کار تمایل دارند. وضعیت والدین (اگر کارمند یک فرزند داشته باشد برابر با 1 است و در غیر این صورت 0 است) در این بخش یک متغیر مستقل است، بعلاوه متغیرهای مستقل مشابه متغیرهای موجود در تخمین‌های فوق است: مدل وضعیت والدین، ​​تمامی مدل‌های صنعت، تمامی مدل‌های شغلی، مدل‌های شرکت‌ها، سن، مدل تغییر شغل، سطح تحصیلات، اختیار به کار، مدل سال و انجام دورکاری (انجام دورکاری مساوی است با 1، در غیر این صورت 0). در این مطالعه از کارکنانی استفاده می‌شود که در این بخش و بخش 5 کار خود را به عنوان کارآموز از راه دور ادامه می‌دهند، زیرا ما در بخش 3.1 تأثیر واضح دورکاری را در بین کارمندان دورکار مشاهده می‌کنیم.
 
ستون 1 در جدول 5 نشان می‌دهد که ضریب ارزیابی دورکاری به طرز چشمگیری منفی است. بنابراین، کارکنان دورکار احساس استرس بیشتری در ایجاد تعادل کار و امور خانه دارند. کارمندان دورکار به ترتیب در ستون‌های 2، 3 و 4 احساس خوشبختی، رضایت از زندگی و رضایت از کار بیشتری دارند. قابل توجه است که میزان رضایت از کار بیشتر از میزان خوشبختی و زندگی است.

علاوه بر این، بدون توجه به دورکاری، زنان نسبت به مردان، استرس بیشتری از ایجاد تعادل بین کار و امور خانه دارند. با این حال، زنان نسبت به مردان احساس شادی، رضایت بیشتر از زندگی و تا حدودی نسبت کار دارند.

دوم، این مطالعه تأثیر عوامل (استرس، خوشبختی، رضایت از زندگی و کار) بر بهره‌وری نیروی کار را ارزیابی کرده است. در این مطالعه از مدل اثر ثابت وزن، استفاده شده است. متغیر وابسته بهره‌وری نیروی کار است. متغیرهای مستقل، سن، مدل تغییر شغل، سطح تحصیلات، مدل اندازه شرکت، همه مدل‌های صنعت، همه مدل‌های شغلی، وضعیت والدین و اختیار در کار و همچنین استرس، خوشبختی، رضایت از زندگی و شغل می‌باشد.
ستون 1 در جدول 6، نشان می‌دهد که تأثیر استرس در ایجاد تعادل بین کار و امور خانه ناچیز است. همانطور که گفته شد، دورکاری استرس را افزایش می‌دهد، اما خوشبختانه استرس باعث کاهش بهره‌وری نیروی کار نمی‌شود. خوشبختی و رضایت از کار هم به طور قابل توجهی بهره‌وری نیروی کار را افزایش نمی‌دهد. با این حال، رضایت از زندگی به طور قابل توجهی بهره‌وری نیروی کار را در ستون 3 از جدول 6 افزایش می‌دهد.
نشانه منفی قابل توجه موجود بدان معنی است که اگر کارکنان احساس رضایت بیشتری می‌کنند، یعنی آنها به تعداد کمی به عنوان مقیاس‌های زیر پاسخ می‌دهند: 1 یعنی از زندگی خود راضی است و 5 یعنی از زندگی خود راضی نیستند، بهره‌وری نیروی کار زیاد است.
اگرچه نتیجه در جداول نشان داده نشده است،  وقتی ما مدل تاثیر ثابت را ارزیابی می‌کنیم، بدون استرس بودن، باعث افزایش رضایت از زندگی می‌شود. بنابراین، ما تأثیر دورکاری را به شرح زیر بیان می‌کنیم. دورکاری رضایت از زندگی را افزایش می‌دهد و رضایت از زندگی بهره‌وری نیروی کار را بهبود می‌دهد. با این حال، دورکاری باعث افزایش استرس در ایجاد تعادل بین کار و امور خانه می‌شود. استرس به طور مستقیم بهره‌وری نیروی کار را کاهش نمی‌دهد اما رضایت از زندگی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. جلوگیری از استرس در ایجاد تعادل بین کار و امور خانه مانند مراقبت از کودکان یا یکی از اعضای خانواده سالخورده، انگیزه‌ای برای ارتقاء دورکاری در جامعه ژاپن است. اگر جامعه خانوارهای کارکنان دورکار را در نظر بگیریم که چون در خانه هستند، نیروی کافی برای مراقبت از کودکان و سالخوردگان دارند، ممکن است بهره‌وری نیروی کار کاهش یابد.

 

5. زمان رفت و آمد و وقفه در محل کار

5-1 زمان رفت و آمد
این تحقیق، در این بخش دو مکانیسم بهبود بهره‌وری نیروی کار، با توجه به ساعت کار در هفته را بررسی می‌کند. ابتدا این مطالعه بررسی می‌کند که آیا دورکاری باعث کاهش زمان رفت و آمد و جلوگیری از بودن در ساعات ترافیک می‌شود؟ که در نتیجه آن بهره‌وری نیروی کار افزایش می‌یابد. این مطالعه داده‌های کسانی که دورکاری را ادامه می‌دهند را به دو گروه تقسیم می‌کند: کارکنانی که دورکاری را ادامه می‌دهند و زمان رفت و آمد آنها کمتر از 60 دقیقه است و کسانی که مدت رفت و آمد آنها بیش از 60 دقیقه و کمتر از 480 دقیقه است. این مطالعه ارزیابی مشابهی را به عنوان معادله 1 در بخش 3.1 انجام می‌دهد. اکثر کارمندانی که دورکاری را ادامه می‌دهند، برای 1 یا 2 روز در هفته دورکاری می‌کنند و همانطور که در بخش 2 توضیح داده شده باید به شرکت  بروند. ما تحلیل می‌کنیم که اگر زمان رفت و برگشت طولانی باشد دورکاری به این علت که کارکنان می‌توانند زمان خود را ذخیره کنند، کارآمدتر است.
این مطالعه یک مدل پر رفت و آمد را بررسی می‌کند که اگر کارکنان با اتوبوس یا قطار رفت و آمد کنند، 1 و در صورتی که با ماشین، پیاده و دوچرخه رفت و آمد کنند برابر 0 است. قطارها و اتوبوس‌ها در ساعات شلوغی در ژاپن بسیار پرجمعیت هستند. این نوع از رفت و آمد ممکن است برای کارکنان استرس‌زا باشد و ممکن است بهره‌وری نیروی کار را کاهش دهد. با این حال، شلوغی تاثیراتی بر زندگی شهری ‌می‌گذارد. به طور کلی کارکنانی که از قطار یا اتوبوس استفاده می‌کنند، به شرکت‌هایی در مناطق شهری ژاپن رفت و آمد می‌کنند و شرکت‌های با بهره‌وری بالا در مناطق شهری متمرکز شده‌اند. بنابراین، این مطالعه مدل شهری را نیز ایجاد می‌کند. اگر کارکنان در کلانشهر توکیو یا مناطق و کلان‌شهرهای اوساکا زندگی کنند، مدل شهری برابر 1 است.

برآورد دیگر این است که این مطالعه داده‌های کارکنانی که دورکاری را ادامه می‌دهند را با روش‌های رفت و آمد تقسیم می‌کند. یک مورد کارکنانی که دورکاری را ادامه می‌دهند و با قطار یا اتوبوس رفت و آمد می‌کنند و دیگری کارکنان دورکاری که با ماشین، دوچرخه یا پیاده رفت و آمد می‌کنند. در این ارزیابی، این مطالعه زمان رفت و آمد را در معادله ارزیابی افزایش می‌دهد. همچنین این مطالعه، معادله 1 در بخش 3.1 و میزان تأثیر دورکاری با روش‌های رفت و آمد مختلف را مقایسه می‌کند. ما ارزیابی می‌کنیم که آیا اجتناب از رفت و آمد در ساعت‌های شلوغی با انجام دورکاری بر بهره‌وری تأثیر می‌گذارد، حتی اگر زمان رفت و آمد کنترل شود.
ستون 1 تا 4 در جدول 7، نتایج این مطالعه حاصل از تقسیم دیتا با زمان رفت و آمد را نشان می‌دهد. اینکه آیا ساعت دورکاری، بهره‌وری نیروی کار را برای کارکنانی که بیش از 60 دقیقه و کمتر از 480 دقیقه در رفت و آمد هستند، افزایش می‌دهد در ستون 3 و 4 نشان داده شده است. در مقابل، همانطور که در ستون 1 و 2 نشان داده شده، ساعت دورکاری بر کارکنانی که کمتر از 60 دقیقه در رفت و آمد هستند، تأثیری نمی‌گذارد. بنابراین، زمان رفت و آمد برای کارکنان با مسیر طولانی، با انجام دورکاری صرفه‌جویی می‌شود و بهره‌وری را بهبود می‌بخشد. همچنین همانطور که در ستون 3 در جدول 3 نشان داده شده است، 1 ساعت دورکاری در هفته باعث افزایش بهره‌وری در حدود 201 ￥ (1.86 دلار) در ساعت می‌شود که در مقایسه با تأثیر ساعات دورکاری برای تمامی کارمندان دورکار، 160 ￥ (1.48 دلار)، بیشتر است، دورکاری برای کارکنانی که برای مدت طولانی رفت و آمد می‌کنند، موثرتر است. رفت و آمد در ساعات شلوغی تأثیر منفی بر بهره‌وری نیروی کار دارد، گرچه این مقدار ناچیز است. رفت و آمد در ساعات شلوغی بدون توجه به دورکاری، بهره‌وری نیروی کار را کاهش می‌دهد. این تاثیر دورکاری شامل اجتناب از رفت و آمد در ساعات شلوغی با انجام دورکاری و صرفه‌جویی در زمان می‌باشد که در ستون 1 از جدول 4 نشان داده شده است.
بنابراین، در مرحله بعد، نمونه را با انواع روش‌های رفت و آمد تقسیم می‌کنیم. ستون 5 تا 8 در جدول 7 نتایج ارزیابی است. ستون 7 و 8 نشان می‌دهد که ساعت دورکاری به طور قابل توجهی بهره‌وری نیروی کار را برای کارکنانی که با قطار یا اتوبوس رفت و آمد می‌کنند، بهبود می‌یابد اگر زمان رفت و آمد را مدیریت کنند. اما برای کارکنانی که با ماشین، دوچرخه و یا پیاده رفت و آمد، این مقدار ناچیز است. بنابراین، دورکاری ممکن است استرس ناشی از قطارها یا اتوبوس‌های بسیار پرجمعیت را در ساعات شلوغی کاهش داده و بهره‌وری نیروی کار را افزایش دهد. این مطالعه مدل شهری را کنترل کرده است. کارکنانی که با قطار یا اتوبوس رفت و آمد می‌کنند، عموماً در مناطق شهری زندگی می‌کنند و به احتمال زیاد کارکنانی در مناطق شهری بهره‌وری بالایی دارند. با این حال، مدل مصنوعی شهری کم اهمیت است.

 
5-2 وقفه در کار
دوم، این مطالعه به بررسی این مسئله می‌پردازد که آیا دورکاری از وقفه در کار اجتناب می‌کند و بهره‌وری را بهبود می‌بخشد. Bailey and Kurland در سال 2002، استدلال می‌کنند که انگیزه واقعی برای دورکاری این است که از وقفه در کار جلوگیری شود. وقتی کارکنان در یک شرکت کار می‌کنند، سرپرست ممکن است از آنها بخواهد وظیفه دیگری را بدون توجه به وظیفه در جریان خود، انجام دهند، ممکن است همکارانشان به گفتگو با آنها بپردازند، یا کارمندان رده پایین‌تر ممکن است زمانی که مشغول کار هستند، بخواهند با آنها مشورت کنند. اگر این پدیده‌ها غالباً اتفاق بیفتند، ممکن است کارکنان احساس کنند که وظایف کم‌اهمیت بیشتری دارند. بنابراین، این مطالعه فرض می‌کند که کارمندان یک شرکت وظایف بیشتری دارند که کم‌اهمیت هستند و این موارد در وظایف آنها در مقایسه با انجام دورکاری وقفه ایجاد می‌کند.
این مطالعه، 1 نسبت وظایف کم‌اهمیت به کار روزانه و 2 مدل وظایف کم‌اهمیت برای بیش از میانگین​ وظایف بی‌اهمیت در کار روزانه برای همه کارکنان برابر 1 و برای سایرین 0 است. این مطالعه تخمین می‌زند که آیا وظایف بی‌اهمیت، بهره‌وری در کار را کاهش می‌دهد و برای کارکنانی که وظایف کم‌اهمیت‌تری دارند، ساعات دورکاری بهره‌وری را نسبت به کارکنانی که وظایف کم‌اهمیت کمتری دارند افزایش می‌دهد، زیرا تاثیر جلوگیری از وقفه در کار برای کارکنان سابق بیشتر است. بنابراین، این مطالعه شامل دورکاری و نسبت وظایف کم‌اهمیت (یا مدل مصنوعی وظایف کم‌اهمیت) در مدل ارزیابی است.
مدل تخمین، مشابه مدل‌های تخمین قبلی است. متغیر وابسته، بهره‌وری نیروی کار و متغیرهای مستقل عبارتند از: نسبت وظایف کم‌اهمیت یا مدل وظایف کم‌اهمیت، فاصله زمانی بین ساعات کار و نسبت وظایف کم‌اهمیت (یا مدل‌های کم‌اهمیت) و مربع نسبت وظایف کم‌اهمیت می‌باشد. این مطالعه توسط همان متغیرهای مشابه در ارزیابی قبلی کنترل می‌شود. ارزیابی‌های فوق مانند سن، سطح تحصیلات، مدل تغییر شغل، اندازه شرکت، دام‌های صنعتی و شغلی، اختیار در کار، مدل شهری و مدل سال. این مطالعه به بررسی کارمندان دورکار در دوره‌های تخمین می‌پردازد، درست همانطور که در بخش 5.1 انجام می‌شود.
جدول 8 نتایج استفاده از مدل اثر ثابت را نشان می‌دهد. ستون 1 نشان می‌دهد که وظایف کم‌اهمیت کار، برخلاف انتظار بهره‌وری را به میزان قابل‌توجهی افزایش می‌دهد. به همین ترتیب، ستون 5 نشان می‌دهد که ​​وظایف کم‌اهمیت به میزان بیشتر از حد متوسط، بهر‌ه‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد. مطابق با این نتایج، برخلاف آنچه انتظار می‌رفت، نتایج ناچیزی در میان مدت، بین وظایف کم‌اهمیت و ساعت دورکاری (ستون‌های 2، 4 و 6) وجود دارد. این مطالعه نشان نمی‌دهد که دورکاری برای کارکنانی که وظایف کم‌اهمیت‌تر بیشتری دارند، کارآمدتر است. وظایف پیش پاافتاده ممکن است میزان ارتباطات رو در رو را نشان دهد که مطالعه موجود اهمیت آن را نشان می‌دهد. علاوه بر این، مربع نسبت وظایف پیش پاافتاده به مقدار ناچیزی مثبت است (ستون 3 و 4). ما مشاهده نکردیم که زیادی وظایف کم‌اهمیت باعث کاهش بهره‌وری نیروی کار می‌شود. وظایف کم‌اهمیت همچنان به افزایش بهره‌وری نیروی کار ادامه می‌دهند.
با این حال، وقتی کارکنان، دورکاری می‌کنند، ما وظایف کم‌اهمیت مشاهده نکردیم. در هنگام دورکاری، وظایف کم‌اهمیت مشاهده شده ممکن است وقفه در کار را کاهش دهد. بنابراین، این مطالعه وظایف کم‌اهمیت را در مواردی که کارکنان دورکاری نمی‌کنند، با استفاده از مدل تخمین سازگار دو مرحله‌ای Heckman پیش‌بینی می‌کند. در مرحله اول ارزیابی، از متغیر باینری استفاده می‌شود که کارکنان غیردورکار برابر با 1 هستند و اگر کارکنانی به دورکاری ادامه می‌دهند برابر با 0 هستند، به عنوان متغیر وابسته، اختیار در کار و وضعیت والدین متغییر توضیحی هستند. در مرحله دوم ارزیابی، از داده‌های مربوط به وظایف کم‌اهمیت تنها برای کارکنان غیردورکار به عنوان متغیر وابسته استفاده می‌شود و سن، جنس، سطح تحصیلات، صنعت و مدل‌های شغلی، کار بیش از حد، وجود تبعیض، وجود قدرت و آزار و اذیت جنسی، وجود اتحادیه صنفی در شرکت، احتمال آسیب دیدگی و احتمال وجود بیماری روانی کنترل می‌شوند.
ستون 7 تا ستون 10 در جدول 8 نتایج با استفاده از وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده است. ستون 7 و 8 نشان می‌دهد که ضریب ارزیابی از میزان وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده برای کار روزانه منفی، اما ناچیز است. به همین ترتیب، ستون 9 و 10 نشان می‌دهد که تأثیر وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده، از سهم میانگین وظایف کم‌اهمیت به کارهای روزانه برای همه کارکنان بیشتر بوده و برابر 1 است، اما در غیر این صورت 0 بوده و به مقدار ناچیزی منفی است. همانطور که انتظار می‌رفت، مقدار زیادی از وظایف ‌کم‌اهمیت باعث کاهش بهره‌وری نیروی کار می شود. وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده، وظایف کم‌اهمیت بالقوه‌ای هستند اگر کارکنان دورکاری نکرده و کار را در یک دفتر انجام دهند. بنابراین، اگر کارکنان دورکاری نکنند و وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده بالقوه داشته باشند، آن وظایف کم‌اهمیت، در کارشان وقفه ایجاد کرده بهره‌وری را کاهش می‌دهد.

ستون 8 و 10 نشان می‌دهد که تاثیر بین دورکاری و وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده (نسبت وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده یا مدل‌های وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده) به مقداری ناچیزی منفی است. با این حال، اثرات کلی که تاثیر ساعت دورکاری به علاوه تاثیر میان‌مدت دارد، برای ستون‌های 8 و 10، به ترتیب 0.199 و 0.188 می‌باشد. اگرچه این تحقیق این اطلاعات را نشان نمی‌دهد. همانطور که انتظار می‌رفت، ساعات دورکاری باعث افزایش بهره‌وری در نیروی کاری می‌شود که اهمیت و وظایف بالاتری دارند. سرانجام، برای تمامی تخمین‌های فوق، ساعات دورکاری و مربع‌های آنها دارای یک اثر مثبت و معنادار هستند و همانطور که در ردیف اول و دوم در جدول 8 نشان داده شده است، که مشابه موارد قبلی، اثر منفی قابل‌توجهی بر بهره‌وری نیروی دارد.

6. نتیجه‌گیری و موضوع بحث

این مطالعه مکانیسم‌ تأثیرات دورکاری بر بهره‌وری نیروی کار در ژاپن را مورد بررسی قرار داده است. به طور خاص، این مطالعه:

1. تأثیر دورکاری بر استرس ایجاد تعادل بین کار و امور خانه، خوشبختی، رضایت از زندگی و کار و سپس تأثیر این عوامل بر بهره‌وری نیروی کار را بررسی می‌کند.
2. تأثیر کاهش زمان رفت و آمد و استرس از بودن در ساعات اوج شلوغی
3. تاثیر اجتناب از وقفه در کار با انجام دورکاری.

علاوه بر این، این مطالعه در ابتدا بررسی می‌کند که آیا ساعات دورکاری با استفاده از یک مدل اثر ثابت برای از بین بردن تأثیر فرد، بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد؟

در نتیجه، ساعات کاری مناسب، بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد، اما وقتی ساعات کار خیلی طولانی است، بهره‌وری کاهش می‌یابد.
همچنین، دورکاری رضایت از زندگی را افزایش می‌دهد و رضایت از زندگی باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می شود. علاوه بر این، دورکاری استرس ایجاد تعادل بین کار و امور خانه را افزایش می‌دهد، اما استرس به طور مستقیم بهره‌وری نیروی کار را کاهش نمی‌دهد. با این حال، استرس رضایت از زندگی را کاهش می‌دهد. علاوه بر این، دورکاری باعث افزایش شادی و رضایت از کار می‌شود، اما رضایت از کار و خوشبختی بر بهره‌وری نیروی کار تأثیر نمی‌گذارد. دورکاری رضایت از کار را افزایش می‌دهد، اما ممکن است کارکنان دورکار استرس ناشی از ایجاد تعادل بین کار و امور خانه را متحمل شوند. این نتیجه با این موضوع که جامعه ژاپن دورکاری را برای ایجاد تعادل بین کار و مراقبت از کودک، پرستاری یا اوقات فراغت، تقویت می‌کند در تضاد است. دورکاری که با جلوگیری از افزایش استرس در متعادل کردن کار و امور خانه، رضایت از زندگی را کاهش نمی‌دهد، ضروری است.
بیشتر کارکنان دورکار در خانه کار می‌کنند. در حین کار در خانه، ممکن است مشکلاتی به وجود آید، به عنوان مثال، زمان کافی برای کار یا تمرکز بر کار در هنگام مراقب از کودکان یا اعضای خانواده. این ممکن است توسط کارکنان دورکار یا خانواده او و همسایه‌ها ایجاد شود. افرادی که در خانه کار می‌کنند، اغلب به عنوان کارمند توسط دیگران شناخته نمی‌شوند و از آنها خواسته می‌شود کارهای دیگری را انجام دهند. به عنوان مثال، همسایگان از کارکنان دورکار می‌خواهند که فعالیت‌های انجمن‌های اجتماعی را انجام دهند.
علاوه بر این، با توجه به تمرکز بر تعادل کار و مراقبت از کودکان، تعداد زیادی از کودکان در لیست‌های انتظار مهد کودک برای پذیرش هستند که این  یک مسئله سیاسی در ژاپن است. شهرداری‌ها براساس ساعات واقعی کار والدین، ورود به مهد کودک را در اولویت قرار می‌دهند. مطابق نظرسنجی رسمی در سال 2016، مادران شکایت دارند که در برخی از سیستم‌های اولویت‌دار شهرداری‌ها یک امتیاز منفی به کار از خانه (کارمندان دورکار) داده می‌شود. علاوه بر این، بسیاری از مادران شکایت دارند که معیارهای انتخاب شفاف نیست. آخرین اسناد رسمی در سال 2018 امتیازات مشابهی را برای اولویت‌بندی ورود کودکان به مهد کودک، در بین کارهای در خانه یا بیرون از خانه قرار می‌دهد، اما اسناد هنوز به طبقه‌بندی کارکنان بر اساس محل کار ادامه می‌دهند. دورکاری که رضایت از زندگی را کاهش نمی‌دهد، باید بهره‌وری نیروی کار را به طور مؤثر افزایش دهد.
علاوه بر این، این مطالعه مشاهده می‌کند که تأثیر دورکاری برای کارکنانی که بیش از 1 ساعت در رفت و آمد هستند بیشتر است. کاهش در زمان رفت و آمد، باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود. علاوه بر این، تأثیر دورکاری برای کارکنانی که با قطار یا اتوبوس در ساعات شلوغی ژاپن رفت و آمد می‌کنند، بیشتر است، حتی اگر زمان رفت و آمد کنترل شود. جلوگیری از رفت و آمد در ساعات شلوغی، باعث افزایش بهره‌وری نیروی کار می‌شود. با توجه به تأثیر جلوگیری از وقفه در کار با دورکاری، برخلاف انتظارات، حجم وظایف کم‌اهمیت، بهره‌وری نیروی کار را افزایش می‌دهد. این مقاله فرض می‌کند که حجم وظایف کم‌اهمیت، هم‌سطح توقف در کار است، اما ممکن است به معنای اهمیت ارتباطات رو در رو باشد. با این حال، مشاهده شده است که حجم وظایف کم‌اهمیت با دورکاری تغییر کرده است. بنابراین، این مطالعه حجم بالقوه وظایف پیش پا افتاده را در صورت عدم دورکاری پیش بینی می‌کند. به عنوان نتیجه، وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده بهره‌وری نیروی کار را بطور ناچیزی کاهش می‌دهد و تأثیر دورکاری بر وظایف کم‌اهمیت پیش‌بینی شده بیشتر ناچیزتر است. دلیل این یافته ممکن است جلوگیری از وقفه در کار باشد.
یکی از محدودیت‌ها این است که این تحقیق کارگرانی را که قبلاً وارد بازار کار شده‌اند، بررسی می‌کند. امکان دورکاری که نیروی غیر کاری برای اجازه ورود به بازار کار اجبار دارد، فراتر از این هدف است. محدودیت دیگر این است که بیشترین کارکنان دورکار در این تحقیق، دورکاری برای مدت زمان کوتاه در هفته انجام می‌دهند. تأثیرات دورکاری وقتی کارکنان برای مدت طولانی و به تناوب از دفتر کار می‌کنند، نشان داده نمی شوند. علاوه بر این، همانطور که در بخش 3.1 ذکر شد، این تحقیق بر تاثیر سرریز کارکنان دورکاری تأکید نمی‌کند،این مباحث نیاز به تحقیقات بیشتر دارد.

منبع:

Mechanisms to improve labor productivity by performing telework

Sachiko Kazekami

Received 21 March 2019, Revised 7 August 2019, Accepted 23 August 2019, Available online 2 September 2019.
https://doi.org/10.1016/j.telpol.2019.101868

بهنام اسلمی

بنیان‌گذار شرکت همورا و مدیرعامل کنونی این شرکت است.
از سال ۱۳۸۰ برنامه‌نویسی را شروع و به تحول و توسعه سازمانی علاقه دارد. (رزومه رسمی)

انتشار مطالب فوق تنها با ذکر مرجع به همراه لینک وب‌سایت همورا مجاز می‌باشد.
لطفا به حقوق هم احترام بگذاریم.